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1-3 公共管理概要 3778-03

五、公部門進行危機管理時必須面臨那些問題?試說明之。

擬答:

(一)政府組織受到科層結構的影響,缺乏彈性授權:

政府組織因深受法令與科層結構限制的緣故,因此容易造成缺乏授權與彈性,以致無法因應危機管理所需要的時效性與應變性,例如1999年921地震,由於中央與地方政府之間的權責劃分不清以及協商聯繫機制的失衡,致使賑災工作受到極大影響。

(二)公部門本位主義作祟:

公部門面臨危機時常常因「本位主義」的作祟,而忽略了救災工作必須有整體配合的作為,例如2000年發生的「八掌溪事件」,就是因為空中警察隊與國軍救難中心執著於既定的分工程序,因此造成四位民眾喪生,甚至最後引發了內閣的政治危機。

(三)依法行政限制了公務人員的思維:

公部門因行政法規嚴格限定職權與責任,容易造成公務人員在執行時欠缺系統性思考或全觀性視野,過度強調依法行政可能因此忽略救難為先或緊急處理的重要性,以致於失去了原先防災體制的終極目的。

(四)民意機構容易假借監督之名,使危機管理工作泛政治化:

由於國會或地方議會可能將政黨競爭與危機議題連結,以致於產生假監督之名,使危機管理工作泛政治化,干擾到行政機關的危機處理,例如1999年的921地震賑災時,因為南投縣府會失和及鄉鎮公所各行其事,以致於影響到賑災工作的進行。

(五)危機超出標準作業流程,無法及時因應:

基本上,公部門對於所處理的業務都有一套標準作業程序,可是當危機超出這套標準時,政府對危機的處理又顯得手足無措,甚至引發新的危機,例如2011年發生的日本311地震之所以災情嚴重,就是地震所引發的海嘯與核幅射外洩等危機規模,已超過危機應變計畫所設定的範圍,形成新的複合式危機,致使相關人員無法及時因應,造成了危機的蔓延。

(六)環境不確定性的限制:

危機的發生常常是事出突然,即便公部門已做了極為完善的準備,但環境的不確定性與動態,導致政府對危機的情境無法充分掌握。

(七)決策者認知的限制:

當危機發生時,常因決策者認知的感受程度差異而產生不同的作為,而決策者的認知則取決於是具備豐富的危機處理經驗,如果經驗不足導致認知有限,可能會妨礙危機管理工作的推動;而且當危機即將到來時,也可能錯失處理的先機。

(八)組織的限制:

危機處理需要充分的組織架構來因應,但危機的發生又非經常,如果在平時就要維持如此龐大的組織,勢將造成人事成本的鉅額負擔。

(九)資源的限制:

所有組織在面臨危機的執行時,如何投入適當的資源則成為最大的挑戰,包含時間及資源的分配。

(十)民眾配合的限制:

政府對危機計畫不管規劃的再完善,畢竟資訊仍然有限,更重要的是危機動員組織訓練都需要民眾的配合,但如果民眾不具共識或不配合,將造成危機管理無法發揮預防或適時消除危機的效果。

 

 

 

 

六、顧客導向策略在實踐後,確實改變傳統的政府行政模式,而增加政府的服務與效能、責任感與回應力,然而將顧客導向策略應用在公部門仍有許多限制,試分析之。

擬答:

(一)利益團體宰制:

1.顧客導向策略假定透過政治管理,便可塑造一個去政治化的公共行政市場,且可依循市場邏輯致使選擇與競爭機制自行建立。

2.然而資源豐沛、政商關係良好的利益團體,往往可獲得較豐富的資訊、較高的發言地位,以及較廣的接近管道,因此造成不平等的策略聯盟關係。

3.這些利益團體彼此結盟之後,勢必破壞顧客導向策略所期待的去政治化之平等服務系統。

(二)行政權力擴大:

1.雖然顧客導向策略重視政府與顧客之間的互動與平等關係,但實際上仍由政府主控並引導,更何況行政機關憑藉著較優勢的資源、資訊,使得它和顧客之間的權力不平等性依舊存在。

2.再者,顧客導向策略賦予行政部門更大之彈性與裁量空間,使公共組織有可能假顧客服務之名,行濫用裁量權之實。

(三)引發部際衝突:

1.公共組織必須以亮麗的管理建立本身的聲譽,但政府部門的績效常是通力合作的結果,亟待進行橫向的溝通與協調。

2.然而,績效如果管理不慎,將導致部際關係衝突。

3.雖然理論上服務系統必須重視協調管理階層的重要性,但在實際行政過程上,往往出現整合困難的問題。

(四)缺乏誘因機制:

1.顧客導向策略所面臨最大的困境,便是公共服務大都具有壟斷性質,例如在管制性政策裡,被管制者恐難被視為顧客對待。

2.事實上,企業拼命討好顧客是市場制約的結果,但顧客導向的政府無可避免地面臨一大問題:公務人員以民為尊的誘因在哪裡?

3.顧客如果不能向公務人員課責,公務人員便沒有來自「市場」的實質誘因去實現顧客導向策略。